Sprzedaż i marketing w aplikacji SaaS

Poniższy artykuł to wywiad rzeka z Bartoszem Majewskim – Współwłaścicielem i CEO firmy Casbeg, która wspiera i doradza w dziedzinach marketingu, sprzedaży i obsługi klienta.

Podczas lektury przeczytasz o drodze przedsiębiorcy Bartka, o tym, skąd w jego życiu wzięło się zainteresowanie sprzedażą i jak wyglądały jego pierwsze doświadczenia sprzedażowe i o tym, jak to wygląda to dzisiaj, kiedy pełni rolę prezesa. Bartek opowiada jak od zera zbudował firmę Casbeg, jakie były pierwsze kroki, jak pozyskał pierwszych klientów i jak wygląda model biznesowy firmy.

Szeroko poruszamy temat marketingu i sprzedaży w biznesach modelu SaaS – tego jak budować sprzedaż w SaaSie, kto powinien się tym zajmować, kiedy i jak zatrudniać handlowców i jak ich wynagradzać? Dowiesz się czym jest lejek marketingowy i jak go budować. A także jak zwiększać ilość triali przechodzących na płatne plany? Jak prowadzić proces onboardingu i dlaczego tak zwany acha moment jest tak istotny dla klientów aplikacji SaaS.

---

[Bogusz]: Cześć Bartek

[Bartek]:- Cześć Bogusz

[Bogusz]: Witam serdecznie. Cieszę, że tu jesteś, że rozmawiamy. Myślę, że to będzie kawał dobrej, wartościowej, treściwej rozmowy. Na początku jeszcze dla osób, które Cię nie kojarzą albo kojarzą, ale nie wiedzą dokładnie czym się zajmujesz, powiedz kim jesteś i co robisz na co dzień?

[Bartek]:- Dzięki za zaproszenie. Dzień dobry Państwu. Nazywam się Bartosz Majewski. Jestem prezesem i współwłaścicielem firmy doradczej w obszarze marketingu sprzedaży i obsłudze klienta, która nazywa się Casbeg

[Bogusz]: No to tak krótko, zwięźle i na temat. Ja muszę Ci powiedzieć, że ostatnio widzę Cię naprawdę w wielu miejscach. I w podcastach, i w jakichś artykułach, i w grupach, i na Facebooku. Ostatnio nawet wpadło mi w oko, Michał Bąk robi taką konferencję w Founders Mind, której zresztą Startup My Way jest patronem medialnym i wpadł mi w oko taki post, bo tam chyba będziesz występował, nie?

[Bartek]:- Tak, zgada się

[Bogusz]: Wpadł mi w oko taki post, po prostu z mega wartością, jak możesz poprawić swój marketing, swoją sprzedaż. W konkretne punkty nawet wziąłem ten materiał, skopiowałem sobie do notatek i gdzieś tam mam w głowie, sobie przeglądam, podglądam i poprawiając swój marketing w swoim biznesie korzystam z tych rad. Powiedz, jak to jest, że jest Ciebie tak dużo? Po prostu dajesz taką dużą wartość? 🙂 

O dzieleniu się wiedzą

[Bartek]:- Wiesz co, próbuje. To jest tak, że my sobie w firmie przyjęliśmy strategię, że pracujemy z firmami, które są już troszeczkę rozwinięte, czyli mają tego umownego jednego handlowca albo jednego marketingowca, albo przynajmniej chcą ich zatrudnić. Ale jest cała reszta firm jednoosobowych, freelancerów, malutkich, które właściwie są pozostawione same sobie. I stwierdziliśmy, że jakby jednym ze sposobów pozyskiwania klientów i jakby zainteresowania tym, co my mamy do zaproponowania na rynku będzie po prostu dzielenie się wiedzą. Stąd jakby nie tyle mnie jest dużo, chociaż to na pewno też, co nas jest dużo, bo my tutaj bardzo zespołowo podchodzimy do spraw, stąd dużo piszemy, dużo występujemy, sporo szkolimy i tak dalej. Żeby po prostu móc przekazać to wszystko, co mamy w głowach do rynku i póki co rynek nas za to nieźle całkiem wynagradza.

[Bogusz]: Tak. Wydaję mi się to świetną strategią, bo kiedyś było takie przeświadczenie, że firma to powinna trzymać swoje sekrety u siebie, nie zdradzać, nie pokazywać tego co robią, bo konkurencja to wykorzysta i ich zmiecie z rynku, ale teraz całe szczęście, i bardzo mi się to podoba, że po prostu firmy się dzielą dokładnie tym, co robią. Nawet dzielą się tym, ile zarabiają, w jaki sposób i jakby to buduje zaufanie. Wydaje mi się, że ludzie po prostu chętniej z taką firmą potem współpracują.

[Bartek]:- Takie mam wrażenie i wydaje mi się, że Ty też jesteś tego dobrym przykładem. Ja też nie myślę o transparencji jako o guziku, że albo jesteśmy włączeni albo jesteśmy wyłączeni, albo jesteśmy w stu procentach transparentni albo jesteśmy po prostu w ogóle nietransparentni i kisimy to wszystko u siebie. Raczej myślę o tym jako o suwaku. To znaczy, ten suwak można przesunąć w kierunku trochę bardziej albo trochę mniej transparentnym i wydaje mi się, że my jesteśmy tak transparentni na 90%. Są rzeczy, którymi my się nie dzielimy z różnych powodów. Tam są na przykład sekrety naszych klientów i tak dalej, bardzo dużo o nich wiemy. W związku z czym nie wszystko możemy powiedzieć. Ale to, co możemy i to, co może pomóc komuś to staramy się dać na światło publiczne.

[Bogusz]: Jasne. Oczywiście zawsze są jakieś rzeczy, których wyjawiać się nie powinno. Szczególnie jeśli pracujemy z jakimiś klientami i oni sobie najzwyczajniejszej tego nie życzą

[Bartek]:- Tak

[Bogusz]: A powiedz mi, czym się teraz zajmujesz? Co w ostatnich dniach spędza Ci sen z powiek albo co sprawia Ci dużo radości, co po prostu teraz masz na tapecie?

[Bartek]:- Wiesz co, jakby sen z powiek spędza mi to samo co sprawia mi dużo radości, to znaczy mój syn. Dopiero co wróciłem z urlopu z rodziną, więc jakby to było to. A teraz tak po powrocie z urlopu i odkopaniu się po tych paru dniach pracuję nad usprawnieniem procesu onboardingowego nowych współpracowników Casbegu, ponieważ zamierzamy do końca roku zatrudnić jeszcze kilka osób i chcemy, żeby mieli dobre wejście w organizacje.

O procesie onboardingu

[Bogusz]: Ok. A możesz powiedzieć kilka słów na ten temat? Jak to wygląda i co tam robicie?

[Bartek]:- Pewnie. Jak wchodzi nowa osoba do organizacji, to dostaje całą taką grupą check listę na kilkanaście stron wszystkiego co musi zrobić w najbliższym czasie. To jest dosłownie jakby lista zadań na trzy miesiące od rzeczy bardzo prozaicznych, typu “idź do Magdy i upewnij się, że papierologia jest podpisana”, przez rzeczy operacyjne typu “załóż sobie konto na Slacku”, po rzeczy quasi interwencyjne i zabawowe, typu “zapytaj się Michała o to i tamto”. To są rzeczy bardziej żartobliwe. Chodzi o to, żeby taka osoba miała łatwość wejścia w organizację.

Następnie dostaje list ode mnie, który jest po prostu napisany, skierowany do ludzi, którzy wchodzą w organizację, który podkreśla co my robimy i po co to robimy i tak dalej.

Chcemy jeszcze dołożyć parę elementów, takich jak przykład welcome pack, żeby ludzie mieli tą przysłowiową nalepkę, koszulkę i parę innych rzeczy na wejście w organizację, żeby im było po prostu miło i przyjemnie.

[Bogusz]: Trochę taka jakby grywalizacja, że wchodzisz, rozpoczynasz grę, dostajesz listę zadań i zrób to i zrób tamto. Są jakieś nagrody za odhaczenie tych „to-do-sów”?

[Bartek]:- Nie, nie ma nagród. To jest zwykle tak, że jakby….

[Bogusz]: Doświadczenie

[Bartek]:- Tak, że możesz zacząć pracę wtedy. To jest zawsze taki strasznie żmudny proces robienia tych wszystkich rzeczy i chodzi o to, żeby to jak najszybciej odhaczyć i żeby to nie było aż tak żmudne. Nie nazwałbym tego grywalizacją, bo to grube słowo, raczej tylko aspirujemy do tego, żeby to było jak najprzyjemniejsze i jak najmniej męczące

[Bogusz]: Bardzo fajnie to wygląda. A teraz chciałbym się cofnąć do Bartka sprzed lat. Bartka, który zaczyna dopiero swoją karierę, swoją drogę biznesową. I powiedz, jak to wszystko się zaczęło? Kiedy rozpocząłeś pracę zawodową? Czy to było po studiach, czy w trakcie, czy przed może, nie wiem, w szkole jeszcze? Jak to wszystko się zaczęło u Ciebie?

[Bartek]:- U mnie tych początków pierwszych prac i pierwszych biznesów było bardzo dużo, bo taka pierwsza praca w ogóle za pieniądze to było roznoszenie ulotek jak miałem 12 lat. Pierwsza praca w sprzedaży, to było sprzedawanie gazet na meczu koszykarskiego Śląska Wrocław. Złotówkę od gazety miałem po prostu prowizji i to było chyba jak miałem 13 lat. Potem miałem całe mnóstwo przeróżnych prac, fizycznych i niefizycznych, przez długie lata szkoły, a całe studia właściwie pracowałem już etatowo w sprzedaży w przeróżnych pracach sprzedażowych. Takim pierwszym biznesem to pewnie było sprzedawanie tostów na wycieczce szkolnej i mogłem wtedy mieć, nie wiem, z 9 lat albo coś w tym stylu. Nie pamiętam nawet dokładnie. A takim pierwszym już poważnym biznesem i jakby pracą sprzedażową było współzałożenie startupu RightHello, a pracą sprzedażową, to pewnie bankowość, gdy miałem 19, bo ja zaczynałem bardzo bardzo wcześnie i pracuję od bardzo dawna

[Bogusz]: Czyli w sumie tak tą sprzedaż masz trochę w swoim DNA? Jak to się stało, że w ogóle zacząłeś sprzedawać coś?

[Bartek]:- Wiesz co, dobre pytanie. Ja nigdy nie przepadałem za byciem zależnym od kogokolwiek i czegokolwiek i to się przejawiało na przykład w tym, że ja nie lubiłem prosić moich rodziców o pieniądze. W związku z czym szukałem jakichś sposobów, żeby ich nie prosić i jakby stąd miałem też dużo różnego rodzaju prac i sprzedaż po prostu była, wydaję mi się, że kompletnym przypadkiem, bo po prostu wśród tych prac były także prace sprzedażowe. I po prostu poszedłem w tę stronę, bo z jakiegoś powodu to mi nieźle szło. I teraz jesteśmy paręnaście lat później i jesteśmy w tym miejscu.

[Bogusz]: To bardzo ciekawe, bo ja na przykład od zawsze byłem takim bardziej twórcą. Budowałem z klocków, potem zacząłem programować, budowałem programy i zupełnie ta sprzedaż jakby była obok mnie. Potem pracowałem przez wiele lat jako programista, więc  też ta sprzedaż byłą trochę obok. I teraz już od paru lat, jak prowadzę biznes, to ta sprzedaż jest na froncie, więc cały czas się dokształcam. A powiedz, masz jakąś taką swoją definicję sprzedaży? Czym w ogóle jest dla Ciebie sprzedaż?

Sprzedaż – obustronnie korzystna wymiana wartości

[Bartek]:- Wymianą. Obustronnie korzystną wymianą wartości. Czyli z teorii ekonomii wynika, że jeśli ktoś ceni coś, co ty sprzedajesz bardziej niż pieniądze, to zajdzie wymiana i odwrotnie, jeżeli ty cenisz pieniądze bardziej niż to, co sprzedajesz, to się tym podzielisz. I w związku z tym zajdzie wymiana, więc to jest moja definicja sprzedaży, że jest to obustronnie korzystna wymiana wartości

[Bogusz]: A jakbyś porównał sprzedaż z marketingiem, to jak to się ma do siebie?

[Bartek]:- Wiesz co, w sprzedaży chodzi o to, że masz zwykle jednego człowieka, którego chcesz przekonać i z tego punktu widzenia jest to bardzo relacja zakładająca 1 do 1 i “intymność”, przy całym cudzysłowie tego słowa.

W marketingu jest tak, że jest to relacja 1 do wielu, ponieważ stosujesz komunikację, która jest znacznie szersza i nie możesz jej tak bardzo personalizować. Możesz ją personalizować do poziomu na przykład grupy docelowej, ale nie do poziomu jednostki, więc jakby tutaj jest główna różnica.

Też marketing jest znacznie szerszym pojęciem, bo w marketingu jest też produkt, jest też cena, jest szereg innych rzeczy, o których pisał Kotler i stąd sprzedaż jest dużo węższą dziedziną. Marketing jest znacznie bardziej interdyscyplinarny, znacznie szerszy

[Bogusz]: Ok. Ale jakby jedno i drugie jest tutaj zdecydowanie potrzebne w sumie każdej firmie

[Bartek]:- Absolutnie. W 100% z tym się zgadzam. Za często, szczególnie ludzie, którzy próbują robić SaaS-y na początku o tym zapominają, więc dobrze, że to podkreślasz.

[Bogusz]: Tak. O tych SaaS-ach jeszcze sporo porozmawiamy, bo tutaj dużo osób myślę, że jest zainteresowanych tym tematem. Ale jeszcze wróćmy do tej Twojej drogi. Chciałbym przejść przez te kroki, które Cię doprowadziły do tego miejsca, w którym jesteś teraz, czyli do firmy Casbeg. Jak to wyglądało? Czyli sprzedawałeś gazety, sprzedawałeś różne, najróżniejsze rzeczy, parałeś się najróżniejszymi pracami i potem był okres taki startupowy, czyli współtworzyłeś, tak jak mówiłeś, RightHello?

[Bartek]:- Tak

[Bogusz]: I ile tam pracowałeś?

[Bartek]:- 3,5 roku

[Bogusz]: 3,5 roku. Jakoś mi się wydawało, że to dłużej. Ale tam pełniłeś bardziej funkcję, powiedzmy, nie taką zarządczą, bardziej sprzedażową, tak? Tam byłeś odpowiedzialny za sprzedaż bardziej?

[Bartek]:- Jakby jedno i drugie. To znaczy, ja byłem współzałożycielem i siłą rzeczy pierwszym handlowcem, ale zbudowałem także team sprzedażowy, którym zarządzałem, który miał 8 osób.

[Bogusz]: I potem doszło do tego, że stwierdziłeś “kurczę, może założę coś zupełnie swojego, innego”? Powiedz, jak wyglądał ten Twój proces myślowy wtedy?

[Bartek]:- Mój proces myślowy wyglądał tak, że pojechałem na najdłuższy urlop od początku mojej kariery zawodowej, dwa tygodnie astronomicznie dużo jak na mnie, ponieważ była to podróż poślubna. Pojechaliśmy z moją żoną do Barcelony i wróciłem z tego urlopu kompletnie zmęczony i zacząłem się zastanawiać, co jest nie tak, skoro spędziłem dwa tygodnie wakacji w Barcelonie z piękną nową żoną. Jakby coś musiało być nie tak, skoro te dwa tygodnie mnie nie zrelaksowały do poziomu najbardziej zrelaksowanego w życiu, wręcz odwrotnie. No i dość szybko doszedłem do wniosku, że to, co jest nie tak, to jest to, że jestem dyrektorem sprzedaży w startupie, a to jest robota, która nie znosi czegokolwiek innego, co nie jest pracą i resztkami snu. W związku z czym wszyscy dyrektorowie sprzedaży w startupach, które bardzo szybko rosną, pracują na 120 czy 130% możliwości i po prostu są przemęczeni. Stąd po 3,5 roku stwierdziłem, że muszę wyjść z tego paradygmatu i po prostu coś zmienić, więc jakby złożyłem wypowiedzenie i wymiksowałem się z organizacji. To tam chwilę zajęło i zacząłem odpoczywać. Pojechałem na jeszcze urlop i jeszcze jeden urlop i sobie biegałem rano i słuchałem podcastów.

Przeszedłem przez taki miły czas. Ale też szereg ludzi, gdy dowiedział się o tym, że ja zostawiłem to doświadczenie za sobą, zwrócał się do mnie z prośbą o konsultacje, których ja też przeprowadzałem równolegle z RightHello trochę. I jakby tak się w dużej mierze zaczął Casbeg, że ja zacząłem odpowiadać na te prośby o konsultacji i zrozumiałem, jak działa taki tradycyjny model consultingu, że jestem takim mądrym panem, który przychodzi w garniturze i się wymądrza i mówi tym spółkom, co oni mają tam zmienić. I zrozumiałem, że ten model ma bardzo dużo ograniczeń i z Marcinem Deręgowskim, z którym się znałem parę lat, stwierdziliśmy, że możemy zrobić coś w rodzaju takiego consultingu 2.0, który będzie specjalnie dla małych i średnich przedsiębiorstw, które są B2B, bo na  tym znamy się najlepiej

[Bogusz]: Czyli to w sumie tak wyszło bardzo naturalnie. To nie było tak, że ty siedziałeś i myślałeś, że może taką firmę założę, a może taką, a może taką.

[Bartek]:- Nie, zupełnie nie. Ja nie jestem tak kreatywny. Ja całe życie myślałem o sobie, że ja nie jestem człowiekiem od pomysłów. Ostatnio mi się to troszeczkę zmienia, bo zaczynam mieć parę fajnych pomysłów, przynajmniej tak twierdzą współpracownicy i klienci, ale absolutnie było to bardzo naturalne i wyszło to kompletnie przypadkiem. Nie był to proces świadomy i planowanej refleksji

[Bogusz]: Ok. A jak wyglądały pierwsze kroki budowania tej firmy? Czyli przyszedł do Ciebie, zgłosił się ktoś, zaczęły się po prostu pojawiać jakieś konsultacje, jacyś klienci i jak wyglądał ten moment “dobra zakładamy firmę” i jakie były te pierwsze kroki i ile czasu Wam zajęło do pierwszych klientów, do pierwszych pieniędzy?

[Bartek]:- To było bardzo szybko. My założyliśmy firmę, taki oficjalny start to był styczeń 2018. Czyli nieco ponad półtorej roku temu. A decyzja o tym, że otwieramy tę firmę zapadła, jeżeli ja dobrze pamiętam, pod koniec października. My tam musieliśmy troszeczkę poustalać rzeczy i jakby zawiązać spółkę i parę innych rzeczy zorganizować, finansowanie etc Stąd zajęło to chwilę i ja równoległe cały czas miałem klientów, więc przychody były właściwie od razu. Po prostu zrobiliśmy przepięcie przychodów z mojej prywatnej działalności gospodarczej na spółkę. Zaczęliśmy zatrudniać ludzi i budować procesy i było to wszystko bardzo organiczne i bardzo z tygodnia na tydzień. Doszliśmy do  punktu, w którym jesteśmy teraz właściwie bardzo tak inkrementalnie, po trochu, po trochu.

[Bogusz]: Jak wygląda taka przykładowa współpraca z klientem? On się do Was jakoś zgłasza? Kupuje jakiś pakiet? Czy to jest na jakichś innych zasadach? Czyli jak on do Was trafia? Jakie są Wasze pierwsze kroki i w czym w ogóle możecie mu pomóc?

[Bartek]:- Ok. Klienci trafiają do nas głównie z dwóch źródeł. Lwia część klientów przychodzi do nas poprzez polecenia zadowolonych innych klientów i mniejszość, ale rosnąca, poprzez te wszystkie działania kontentowane i edukacyjne, więc stąd pojawiają się nasi klienci i oni zawsze przychodzą z jakimś bólem.

Bólem w stylu: –Bartek nie mogę zatrudnić handlowca, weź pomóż.
– Bartek, nie wiem czemu sprzedaż mi nie rośnie, weźcie pomóżcie.
Potrzebuje więcej leadów, albo przestałem ogarniać, bo moja firma rośnie, ale ja mam poczucie, że ja straciłem kontrolę nad całą sytuacją i tak dalej. To są różnego rodzaju problemy biznesowe i my pomagamy de facto w trzech obszarach. To znaczy, w marketingu, w sprzedaży, w obsłudze klienta. I ostatnio doszedł jeszcze czwarty, bo uzyskaliśmy licencje na head hunting, w związku z czym na zlecenie firm zaczęliśmy zatrudniać marketingowców, handlowców oraz managerów w tym obszarze. W tych obszarach pomagamy.

I to, co w nas jest, wydaję mi się, że z punktu widzenia twojej publiki ciekawe, to jest to, że my jesteśmy z duchu tacy bardzo saasowi – znaczy, kupuje się od nas abonament na czas. Czyli możesz na przykład poświęcić jakieś tam 3 tysiące złotych, na przykład, na to, żeby ktoś poświęcił Ci 10 godzin miesięcznie, co miesiąc, na to, żebyśmy rozwiązywali problemy biznesowe ramię w ramię z tobą.

[Bogusz]: Czyli tutaj macie model taki, że kupujemy wasze godziny w zasadzie.

[Bartek]:- Tak, dokładnie

[Bogusz]: A nie macie jakiegoś procentu od, nie wiem revenue, czy od sukcesu w w success fee czy coś w tym stylu?

[Bartek]:- Nie, nie rozliczamy się w success fee. Dokładnie opisałem u siebie na blogu dlaczego uważam, że modele success fee to zło. W zdecydowanej większości przypadków. Oczywiście są wyjątki, aczkolwiek bardzo często ten model powoduje to, że zachęty dla dostawców nie równają się dobrym zachętom dla klientów.

[Bogusz]: Ok. To powiedz tak w skrócie czemu success fee to zło ?

[Bartek]:- Ok. Success fee to zło, ponieważ płatność jest po sukcesie i bardzo często jest tak, że dostawca chce wygenerować jak największy sukces w jak najkrótszym czasie, po to, żeby zainkasować od tego dużego sukcesu dużą, szybką prowizję.

I z tego punktu widzenia, to teoretycznie jest spoko z punktu widzenia klienta, ale w praktyce to wcale nie jest spoko. Wyobraź sobie sklep internetowy, który potroił sprzedaż w ciągu trzech tygodni. To jest po prostu sajgon, jeżeli chodzi o logistykę, paczki, magazyn. To jest horror. W praktyce klienci nie chcą sukcesu, tylko klienci chcą systematycznie coraz większe sukcesiki, które później z czasem stają się sukcesami. Zbyt duży wzrost jest w stanie paradoksalnie zabić firmę. Tylko nikt o tym nie myśli

[Bogusz]: Faktycznie. Można to zobaczyć po właśnie mocno dofinansowanych startupach z, powiedzmy, niedojrzałym jeszcze managementem, gdzie po prostu przychodzą wielkie pieniądze, są zatrudniani ludzie, biura i tak dalej, ale niestety można się w tym pogubić. Ja na przykład mam takie przeczucie, że ja w tym momencie, jeżeli miałbym naprawdę bardzo duży budżet, to ja bym po prostu bym nie wiedział, jak go dobrze wykorzystać.

[Bartek]:- No to dość często w przypadku takiej bardzo early stage startupów, które się do nas zwracają. Zresztą często też zwracają się do nas fundusze venture capital, żebyśmy pomogli jakieś spółce, która znajduje się właśnie w takiej sytuacji, więc jakby to, co mówisz bardzo ze mną rezonuje, bo widzę to bardzo często

[Bogusz]: Tak. To jest taka pułapka, o której się nie myśli. Powiedz mi, jak to wygląda teraz? Ilu macie ludzi? Może, jakie macie przychody, jeżeli możesz zdradzić?

[Bartek]:- Ludzi jest w tej chwili piętnastu. Piętnastą osobą, która dołączyła do zespołu jest Sławek. Sławek dołączył 20 dni temu. Zatrudniamy cały czas nowych ludzi. Najchętniej bym zatrudnił jeszcze z trzech, tak dosłownie na wczoraj, bo mamy niestety kolejkę klientów, która do nas czeka. Przychody to jest jakieś 120 – 130 tysięcy złotych w skali miesiąca i to ma całkiem fajną dynamikę wzrostową. Co kwartał to jest jakieś 20 – 30 procent więcej.

[Bogusz]: Czyli rośniecie i idą za tym nowe zatrudnienia

[Bartek]:- Tak

[Bogusz]: Jak to się mniej więcej rozkłada? Co to są za ludzie? Czym oni się zajmują? Się zajmują, to są sprzedawcy, marketerzy, nie wiem, ktoś inny?

[Bartek]:- To są w przeważającej mierze sprzedawcy i marketerzy bardzo różnych specjalizacji, którzy mają za zadanie konsultować klientów. Mamy też specjalistów od obsługi klienta, ale ich jest nie wielu, ponieważ jest to obszar, który nie wymaga zwykle wiele pracy po stronie firmy consultingowej. I oni mają za zadanie doradzać klientom po to, żeby zwiększać ich przychody i przez doradzanie mam na myśli naprawdę cokolwiek. To są od rzeczy bardzo małych i szczegółowych, w stylu zmiana ustawień remarketingu, a z drugiej strony są to też rzeczy bardzo strategiczne – odpalenie nowej linii biznesowej albo wprowadzenie do firmy produktowej komponentu usługowego, albo odwrotnie. To jest doradzanie ludziom, którzy rozważają zebranie lub nie zebranie rundy finansowania od venture capital, żeby powiedzieć im, czy to jest dobry moment, o co jeszcze warto zadbać, jak negocjować i tak dalej, więc to jest przeróżna gama problemów biznesowych.

[Bogusz]: I Ty jeszcze zajmujesz się w tym momencie taką pracą z klientem, czy już tylko zarządzasz, to wszystko spinasz?

[Bartek]:- Jeszcze zajmuję się pracą z klientem w obszarach, w których jeszcze nie zdołałem się wydelegować z tego. W związku z czym około 10 – 12 godzin tygodniowo ja jeszcze spędzam z klientami. Aczkolwiek na początku było to 100 godzin. 

[Bogusz]: No właśnie. I jak to wyglądało? Kiedy się, po prostu kolejna osoba dołączała i Ty wyciągałeś kolejne, nie wiem, 5 godzin, 10 godzin z tygodnia czy z miesiąca i jak wyglądał ten proces wyłączania Ciebie z pracy na projektach klienckich?

[Bartek]:- Były dwa modele, to znaczy, to, co opisałeś, czyli co 5 godzin, co 10 godzin, jest bardzo słuszne i robiliśmy to w taki sposób, że albo identyfikowaliśmy w tej osobie, którą właśnie zatrudniliśmy coś w czym ona była lepsza ode mnie i w związku z tym wtedy to było bardzo proste, bo skoro jest lepsza to niech to robi.

A w trudniejszych przypadkach identyfikowaliśmy coś w czym jeszcze nikt nie jest lepszy ode mnie w organizacji i próbowaliśmy nauczyć kogoś w organizacji tego, żeby robił to na takim samym dobrym poziomie jak ja i wtedy dopiero ta osoba przejmowała te obowiązki.

Staramy się robić to nie tylko ze mną, ale teraz z bardzo dużą ilością ludzi w organizacji. Myślę, że z 5 osób w tej chwili również próbuje się wydelegować z obecnych zadań poprzez uczenie innych. Jakby wewnętrznie w organizacji też bardzo mocno w to wierzymy, że trzeba jakby się uczyć mentorować i tak dalej

[Bogusz]: Ok. A zatrudniacie też ludzi takich mniej doświadczonych, czy to są sami prosi, wyjadacze, ludzie, którzy po prostu są najlepsi w tym, co robią?

[Bartek]:- Bez fałszywej skromności to są sami prosi i wyjadacze. Niestety jest tak, i to jest bardzo trudne w mojej robocie i w ogóle w tej firmie, że my pracujemy dla prezesów zarządów szybko rosnących spółek. I kurcze, musi ten człowiek, którego ja zatrudniam być równym partnerem na poziomie merytorycznym dla prezesa zarządu w rozmowie, więc my nie mamy stażystów, juniorów i tak dalej. Myślę, że najmniej doświadczona osoba ma ponad 3 lata doświadczenia. Ci mało doświadczeni, 3-letni doświadczeni, u nas są bardzo utalentowani, więc to są bardzo dobrzy ludzie po prostu. To z  punktu widzenia biznesu jest super trudne. Na przykład mi się strasznie podoba w modelu biznesowym SaaSowym to, że jesteś w stanie skalować biznes nie poprzez ludzi i nie musisz szukać tych geniuszy, których ja szukać muszę.

[Bogusz]: Dokładnie. Tutaj faktycznie jesteś w stanie bardzo dużo rzeczy automatyzować i niech automaty za ciebie to robią, a nie konkretnie ludzie, ten czynnik białkowy nie jest tak potrzebny. Aczkolwiek na przykład właśnie teraz myślimy, czy jesteśmy w procesie zatrudniania osoby pierwszej właśnie do obsługi klienta, bo automat telefonu, emaila nie odbierze, a działamy jeszcze w branży takiej trochę  tradycyjnej, bo w ubezpieczeniach, gdzie tam ci ludzie dzwonią, piszą. I naprawdę mają takie dosyć trywialne problemy i czasami dla nich pokonanie, nie wiem, zadania typu jak usunąć polisę, niech pan kliknie w czerwony przycisk usuń, to wymaga dwóch minut przez telefon.

 [Bartek]:- Dokładnie

[Bogusz]: Więc tutaj jest to potrzebne. To jeszcze jedno pytanie o Casbega. Gdzie w ogóle zmierzacie? Jakie macie plany? Albo to dwa pytania. Pierwsze pytanie, to będzie drugie, a pierwsze pytanie, skąd w ogóle nazwa Casbeg?

[Bartek]:- Wiesz co, siedzieliśmy z Marcinem Deręgowskim, który jest moim wspólnikiem w Casbegu i kombinowaliśmy jak powinniśmy nazwać tą firmę. I zwykle ten moment wygląda dokładnie tak samo, to znaczy, wszyscy siedzą i próbują wpisywać różne nazwy w wyszukiwarkę domen licząc, że będzie akurat jakaś wolna domena. Gdzieś tak po pół dnia już byliśmy naprawdę sfrustrowani, bo my lubimy robić rzeczy szybko i dobrze, a pół dnia na szukanie nazwy to na początku zakładania firmy nie jest dobre. W końcu Marcin genialnie zaczął iść w gruzińskie tematy i przypomnieliśmy sobie, że jest w Gruzji taka góra, która nazywa się Kasbeg. Tylko, że przez K

[Bogusz]: Faktycznie

[Bartek]:- I jakby stąd jest nazwa. Tylko my ją po prostu zmieniliśmy na C. Zabawne jest to, że dopiero później się okazało, że Casbeg pisane C  to jest po walijsku barbecue

[Bogusz]: Faktycznie. Teraz mi się przypomniało. Siedziałem w Gruzji przez parę tygodni i faktycznie na Casbeg może nie wszedłem, ale było blisko i widziałem jego szczyt już niedaleko. Faktycznie, nie wpadłem na to. Bardzo mi się kojarzy ta nazwa z Carslberg. Nie wiem czy mieliśmy takie?

[Bartek]:- Mieliśmy dużo. Był jeszcze Cashbeg

[Bogusz]: Cashbeg to faktycznie takie, na pewno wpada w ucho

[Bartek]:- Tak. Nie zatrudniliśmy żadnego studia nameingowego i było to bardzo partyzanckie. To jest takie bardzo w naszym stylu. Ta nazwa nie jest pewnie idealna, ale ona jest good enough. Jakby nie wierzę w to, że branding na poziomie jakby nazwy, tego, czy masz ładną nazwę, ładne logo w early stage firmach ma znaczenie. Później rzeczywiście tak. Być może za parę lat zrobimy jakiś gruby rebranding. W tej chwili nie ma to sensu. Jest to setny w kolei priorytet

[Bogusz]: Dokładnie. W ogóle tak mi się wydaję z perspektywy czasu, że, jak masz jakąś nazwę, wymyślasz jakąś nazwę i jesteś na tyle dużą rozpoznawalną firmę, że potem ta nazwa po prostu się z tobą kojarzy. I to jest naturalne, że, nie wiem, Apple się nazywa Apple. Mimo tego, że Jobs wymyślił tą nazwę, podobno gdzieś tam, wiesz, na farmie po jakimś dobrym kwasie i nikt tego dzisiaj nie pamięta i to, że to jest jabłko po angielsku, to też nie ma żądnego znaczenia. Te nazwy w sumie wydaje mi się, że jeżeli nie są jakieś nie wiem obraźliwe, to naprawdę nie mają dużego znaczenia.

[Bartek]:- Myślę, że jakby w markach konsumenckich one mają większe znaczenie. W B2B jest 1 do 1 dokładnie tak, jak powiedziałeś. Naprawdę w przypadku B2B nie jest to kluczowe przynajmniej przez pierwsze parę lat.  Dopóki nie masz tysiąca klientów jakby znajdź inny problem

[Bogusz]: Tak. No chyba, że nazywasz się Drutex albo coś w tym stylu. Ale to i tak może też na twoją korzyść działać, bo po prostu możesz jakąś tą nazwą w jakiś śmieszny sposób też się reklamować, czy zwiększyć swoją rozpoznawalność. Ok. Dobra. To jeszcze wpadło mi jedno pytanie. Jak wygląda Twoja praca, Twój świat, trochę z perspektywy właśnie prezesa firmy, w porównaniu do tego, co robiłeś wcześniej? Zajmowałeś się stricte sprzedażą, czy budowaniem działów sprzedażowych, teraz zarządzasz już firmą i wyłączysz się troszeczkę z tego. Jak to się zmieniło? Jakie nowe kompetencje, musiałeś nabyć? Z czym miałeś trudność? Czego musiałeś się nauczyć?

[Bartek]:- Wiesz co, to z jednej strony jest bardzo wspaniałe i strasznie mi się podoba, a z drugiej strony jest bardzo ciężkie, bo na przykład ja jestem kompletnie nogą, jeżeli chodzi o finanse i szczegóły. To jest po prostu straszne jaki ja jestem zły w zakresie finansów. Aczkolwiek musiałem się tego nauczyć. Musiałem zacząć rozumieć zestawienia finansowe, co to jest cashflow, liczenie marż i tak dalej i tak dalej. Po prostu radzę sobie z tym w taki sposób, że po prostu zaczynam dużo czytać o tych finansach i tak dalej i staram się nie zasypiać przy tych książkach, ale sprawia mi to bardzo duży kłopot.

Jest wiele tego typu kompetencji, które jak jesteś prezesem to musisz posiadać, a jak jesteś managerem czy specjalistą to wcale nie. Próbuje się tego uczyć, sprawia mi to problem. Jedyny prawdopodobnie taki czynnik, który mi ułatwia bardzo życie, to jest jednocześnie najsłabszy punkt mojego biznesu. To, co mówiłem o tym, że tutaj pracują sami profesjonalni ludzie, to, że otaczają mnie profesjonaliści czyni moje życie łatwiejszym. Nawet jeżeli ja czegoś nie wiem, to mogę się mądrych ludzi zapytać i nie muszę umówić się na kawę za trzy dni, tylko mogę po prostu zaczepić kogoś przy biurku obok i to jest duże łatwiejsze wtedy.

Generalnie bycie prezesem z mojego punktu widzenia jest super. Osobiście myślałem, że będzie znacznie trudniejsze, bo tutaj robię to, co uważam i nie mam nikogo przed kim musiałbym się spowiadać. Nie ma żadnych inwestorów, nie ma rady nadzorczej, nie ma kluczowych klientów, których nie mogę stracić. Budujemy po prostu firmę po swojemu z ludźmi, na których mi zależy i z uśmiechem na ustach. Ja mam właściwie tylko wspólnika Marcina Deręgowskiego, ale nasza zgodność jest wręcz legendarna, więc po prostu fajne jest to, że mam dużą dowolność w kształtowaniu swojego otoczenia, więc jakby i na plus i na minus

[Bogusz]: W sumie w większości na plus, bo jednak ta autonomia to jest coś takiego kuszącego, to, że możesz decydować o sobie i o tym, gdzie zmierzasz.

[Bartek]:- Mówmy sobie otwarcie, kto mi będzie współczuł, „Bartek, zostałeś prezesem- rycz w rękaw”. 

[Bogusz]: No tak, aczkolwiek jest sporo osób, które właśnie mówią o tym, że oni chcą się zajmować tą pracą, na przykład, nie wiem, chcą programować, a nie chcą zarządzać ludźmi, bo w sumie tak z takiego lotu ptaka, powiedzmy, bycie prezesem to jest w sumie proces zarządzania  ludźmi, zatrudniania najlepszych ludzi i po prostu alokacji kapitału w odpowiednie miejsca i na tym to może się skończyć przy odpowiednio dużej organizacji

[Bartek]:- W dużej mierze tak, tylko jakby Ci ludzie też nie muszą być managerami i nie muszą być prezesami i zakładać firm. Problem się zaczyna wtedy, gdy ktoś dochodzi do wniosku, że chce mieć firmę, chce być prezesem i chce całymi dniami programować. To wtedy to nie wyjdzie

[Bogusz]: Tak, to może się źle skończyć. I właśnie, gdzie zmierzacie? Idziecie w stronę wzrost, wzrost, wzrost, wyjście może na zagraniczne rynki, czy chcecie pozostać małą firmą?

[Bartek]:- Nie, nie chcemy pozostać małą firmą. Ale z drugiej strony też nie jest to wzrost za każdą cenę i za wszelką cenę. Podchodzimy do jakby rozwoju Casbega w sposób taki trochę pasywny. To znaczy, my nie mamy żadnych ewolucyjnych koncepcji, które jakoś strasznie zaskoczą rynek albo ludzi, którzy czytają nasze blog posty, czy czytają moje podsumowania co miesiąc na Facebooku. Podsumowuje tam progres w firmie. To nie będzie nic zaskakującego. Raczej jest tak, że wsłuchujemy się bardzo w to, co mówią do nas klienci, którzy nam płacą i w dodatkowe potrzeby, które nam sygnalizują. Dlatego na przykład teraz my uzyskaliśmy niedawno licencję na bycie agencją zatrudnienia, bo bez tego my nie moglibyśmy legalnie rekrutować na zlecenie naszych klientów. I dokładamy kolejne takie mikro usługi do naszej oferty w taki sposób, żeby lepiej służyć naszym klientom i dodatkowo dodajemy ciągle nowych klientów i dodatkowo staramy się też  pozyskiwać klientów z zagranicy. Aczkolwiek mamy ich na razie malutko. W związku z czym jeszcze nie ma się czym chwalić. Ale same takie dokręcenia śrubek  i sam takie tu 20% lepiej, tu 30% lepiej, tu poprawimy o 15%, powodują, że, sprawdziłem sobie przed tą rozmową, że nam MRR wzrósł. Z 2018 na 2019 prawdopodobnie wzrośnie nam o 160%. Tak wynika jakby z naszej aktualnej prognozy, którą w trzecim kwartale przekraczamy, więc jakby to wystarczy do bardzo szybkiego wzrostu o trzycyfrowe kwoty, trzy procenty

[Bogusz]: Tak. Takie uszczelnienie tego systemu całego.

[Bartek]:- Tak. Jakby na koniec dnia chodzi o to, żeby generować wartość dla klienta i część tej wartości kasować. To nie jest super ekstra skomplikowane

[Bogusz]: Tak. Wy macie bardzo fajny model, bo z jednej strony pomagacie ludziom w marketingu, sprzedaży. Też się uczycie tego, macie najlepszych ludzi na pokładzie. Uczycie się tego cały czas jakby też na historiach klientów. Możecie to wszystko wykorzystać do rozwoju własnej firmy to jest świetny case

[Bartek]:- Jak najbardziej. Ja mam w tej chwili dostęp do wszelkiej analityki w 40 firmach. W związku z czym istnieje ryzyko, że trzymam bardzo fajnie rękę na pulsie.

[Bogusz]: Zdecydowanie. Chciałbym teraz przejść troszeczkę do tematu właśnie marketingu sprzedaży w SaaS-ie, w biznesach modelu SaaS (software as a service). Szczególnie B2B, które są mi bliskie, bo z jednej strony mam taki biznes, z drugiej strony, jeszcze prowadzę akademię SaaS, gdzie mamy w tym momencie ze 130 osób, które pracują nad swoimi SaaS-ami i w większości to są ludzie techniczni, programiści, którzy po prostu są średni w marketingu i sprzedaży, a wręcz często tym świadku technicznym, technologicznym, ta sprzedaż jest taka, po prostu, nie, wszystko za darmo, Open Source i w ogóle nie kasujmy za nic. A jak ktoś kasuje, to inni go wytykają palcem, że on się sprzedał i tak dalej, więc chcę trochę pomóc tym ludziom. I czy widzisz jakieś cechy szczególne w biznesie w modelu SaaS, jeżeli chodzi o marketing, sprzedaż?

Jak podejść do sprzedaży w SaaS?

[Bartek]:- Tak. Widzę jedną taką rzecz. W biznesach tego typu kompletnie nie opłaca się sprzedawać klientom, o których wiemy, że nie otrzymają wartości z produktem. Czyli jakby nie opłaca się wciskać, nie opłaca się nie powiedzieć klientowi “słuchaj wydaje mi się, że to nie jest dla ciebie”. Dlaczego? No bo ten klient zawinie się po miesiącu, dwóch, trzech. Jak się orientujesz, że nie ma z tego wartości to po prostu schurnuje [od churn] i będzie tyle. I to jest wspaniałe ze względu na to, że to wymusza dbanie o klienta i umożliwia alokowanie większej ilości gotówki i energii w sukces klienta, w customer success. To jest wspaniałe w tym modelu biznesowym ze względu na to, że mało który model biznesowy w B2B tak sprytnie penalizuje zachowania handlowców typu, wyciskanie ile się da gotówki z klienta, albo niedowożenie wartości, którą obiecaliśmy, albo generalnie kłamanie klienta, więc to jest wspaniały model biznesowy właśnie dla takich osób, o których powiedziałeś, bo tutaj rzeczywiście interes klienta jest bardzo skorelowany z interesem dostawcy. I wspaniale

[Bogusz]: No tak, bo w momencie, kiedy ktoś ci płaci miesięcznie, nie widzi wartości, to może miesiąc, dwa miesiące popłaci, a potem nie.  Chyba że kupi plan roczny, czy dwuletni, czy jeszcze dłuższy, to wtedy, ale to nie ma sensu na dłuższą metę

[Bartek]:- Dokładnie

[Bogusz]: Ok. A od czego byś zaczął, powiedzmy, że mamy nową usługę SaaS-ową, ona dostarcza jakąś wartość klientom. Jest kilku klientów już. Od czego byś zaczął rozwój sprzedaży, marketingu? Powiedzmy, że nie mamy tego budżetu jakiegoś wielkiego, żeby zatrudniać cały dział handlowy.

[Bartek]:- Zacząłbym od zrozumienia lepiej klienta. Ja sobie postanowiłem w Casbegu, że ja sprzedam pierwsze sto transakcji i zrobiłem to. Poniżej 18 miesięcy mi to zajęło, ale to była potworna inwestycja czasowa i serdecznie Wam to polecam, szczególnie, jeżeli robicie SaaS-y, bo ten, kto zrozumie klienta lepiej, ten będzie na koniec dnia właścicielem relacji z tym klientem. Ten kto zrozumie klienta lepiej będzie go bronił systematycznie przed konkurencją budując lepsze ficzery, budując rzeczy, które dostarczają więcej wartości.

Po pierwsze, zacznijcie budowę swojej sprzedaży od super ekstra zadbania o swoich obecnych klientów. Niech oni wszyscy będą bardzo zadowoleni.

Po drugie, zacznijcie szukać takich jak oni klientów, takie firmy, takich decydentów o takiej wielkości, w takiej sytuacji i po prostu zacznijcie z nimi rozmawiać.

Zacznijcie mierzyć, ile macie w skali tygodnia nowych pierwszych rozmów z potencjalnymi klientami i skupcie się na razie na tym, bo jeżeli będziecie prowadzić dużo rozmów i będziecie bardzo dobrze rozumieć swojego klienta, to sprzedaż na początku zacznie wam powolutku rosnąć.

[Bogusz]: Ok. Jak nawiązywać te pierwsze kontakty? Czy szukać takich ludzi w internecie? Możemy to zrobić na przykładzie agencji ubezpieczeniowych, tak? Bo mój biznes obsługuje agencje ubezpieczeniowe, gdzie mają po prostu kompleksową obsługę takiego swojego biznesu poprzez moją aplikację. Czy powinien, nie wiem, usiąść i zrobić listę takich agencji, zacząć do nich dzwonić czy emailować?

[Bartek]:- Masz jakby  trzy rzeczy do wyboru. Po pierwsze polecenia. Jeżeli będziesz miał bardzo zadbanych klientów to oni będą Ci polecać innych i to jest coś, o co warto zawsze zadbać. Dalej masz outbound…

O zdobywaniu poleceń (i badaniu satysfakcji)

[Bogusz]: Ok. Czekaj. To poczekaj, stańmy na tych poleceniach. Prosić o polecenia, pisać do nich, dzwonić do nich, czy pan mnie poleci? Czy, nie wiem, napisać emaila, czy możesz przekazać tego emaila dalej i w tym emailu polecam tą i tą firmę? Jak to zrobić tak po prostu na przykładzie.

[Bartek]:- Ok. To ja Ci pokaże jak my to robimy w Casbegu. Mamy badanie, które nazywa się NPS i jakby to badanie polega na tym, że wysyłamy emailowo za pomocą takiej aplikacji, która nazywa się Wootric, przez dwa O się pisze. Ona jest darmowa, więc warto sprawdzić. Wysyłamy pytanie: OK, drogi kliencie jesteś z nami 90 dni i potem co pół roku, najpierw 90 dni, a potem co 180 i tam są dwa pytania:

Pierwsze pytanie, drogi kliencie, jakie jest prawdopodobieństwo tego, że polecisz nas innej firmie? Od 1 do 10. No i oni tam po prostu klikają kółko odpowiadające liczbie.

Następnie jest drugie pytanie: z jakiego powodu.

Czyli, jeżeli dałeś nam 1, bo nas nienawidzisz, to czemu. A jeżeli dałeś nam 10, bo nas kochasz, to czemu. I tym, którzy dają nam 9 i 10 i 8, to rzeczywiście wtedy prosimy o polecenia.
Tym, którzy mają 6 i 7, to wiemy, że coś tu musimy zrobić, się trochę bardziej postarać.
A tym, którzy dają nam od 0 do 6, to wiemy, że musimy się bardzo postarać, bo oni prawdopodobnie nas odradzają, a nie polecają. I my to tak zarządzamy poleceniami.

[Bogusz]: To bardzo fajna metoda. Też się właśnie z tym zmagam, jak to robić. I czy wtedy, powiedzmy, mamy te 9, 10 i co? Piszemy dlaczego tak ci się podobam, czy dlaczego nasz biznes jest taki ok i on odpisuje i potem…

[Bartek]:- To robi Wootric, my tylko później, po tym jak oni nam powiedzieli, że 9 i bardzo nam się podoba, bo na przykład szybko odpisujecie na maile, to my wtedy mówimy, słuchaj stary,  przejrzeliśmy twoich znajomych na Linkedin, to weź nas poleć do tych 5 osób. I oni zwykle mówią, słuchaj ja tych 3 z tych 5, to tak naprawdę nie znam, ale do tych 2, to spoko, mogę cię polecić.

Social proof

[Bogusz]: No widzisz, ciekawa opcja. Czy wykorzystujecie też testymoniale tych ludzi, żeby gdzieś tam stawiać na stronę, czy promować się na ich opinii jakby we własnym zakresie?

[Bartek]:- Jak najbardziej, cały social proof, czyli testomianiale, loga, case studies, jak najbardziej robimy. Tylko bardzo pilnujemy tego, żeby one były prawdziwe. To znaczy, nie chcemy, żeby ktoś na przykład napisał coś, co nie jest prawdą, żeby nam miło albo żeby wprowadzić w błąd naszego klienta, albo chcemy, żeby ktoś nam case’a o dwa miesiące później, bo wiemy, że ten case będzie lepszy, bo zdołamy osiągnąć lepsze efekty, więc lepiej jest poczekać i opowiedzieć rzeczywiście o czymś, co się naprawdę dowiozło, niż po prostu mieć taki pusty testomonial. Ponieważ zwykle jest tak, że duża grupa potencjalnych klientów, jak widzi testomonial kogoś, kogo znają, to oni zapytają, słuchaj, widziałem twój testominial, czy Casbeg jest spoko? Czy firma Bogusza jest spoko? I jeżeli tamci powiedzą, że napisałem ten testomianial, ale w sumie było tak sobie, to i tak nie ma sensu, więc jakby pilnujecie tego, żeby Wasze testomoniale trzymały realną wartość od ludzi, którzy mówią rzeczywiście jak było. Nawet za cenę tego, że będziecie ich mieli mniej, ale że będą prawdziwe.

Outbound i inbound

Dalej jakby masz wybór między outboundem a inboundem. Czyli Ty mówiłeś o tym, czy powinieneś zacząć do nich pisać, czy powinieneś zacząć do nich dzwonić. To na pewno jest dobry pomysł, przy czym jakby warto pamiętać, że outbound ma 1:1 korelację między wysiłkiem a skutecznością. Czyli w momencie, gdy ty przestaniesz dzwonić, to siłą rzeczy przestaniesz mieć konwersację, więc nigdy nie możesz przestać dzwonić i nigdy nie możesz przestać wysyłać maile.

Stąd nie warto się uzależniać wyłącznie od outboundu i stąd warto zacząć komunikować się z tymi ludźmi za pomocą inboundowych. To znaczy, zacząć robić dla nich media.

Zobacz, my jesteśmy dzisiaj w podcaście skierowanym do przedsiębiorców SaaS, którzy są na początku swojej drogi i to bardzo dobry sposób na to, żeby zaagregować taką publikę i oni z całą pewnością zaczną Cię kojarzyć i rozważą skorzystanie z Twojej Akademii. To jest bardzo dobry pomysł na poziomie marketingowym. Gdybym był Tobą, zacząłbym realizować równoległy podcast skierowany do przedstawicieli ubezpieczeniowych, właścicieli agencji ubezpieczeniowych, o tym jak robić najlepiej na świecie agencję ubezpieczeniową. To jest naprawdę dobry pomysł. My robimy to w Casbegu, bo piszemy strasznie dużo o B2B. Zaczynamy jakieś tam wątki youtubowe, zaczynamy wątki audio. Zaczynamy po prostu być w różnego rodzaju mediach, bo ludzie będą konsumować te media i będą rozważać naszą ofertę za tą wartość, którą im na początku za darmo zaoferowaliśmy. Oczywiście to wszystko zostanie dopalone reklamami i remarketingiem, adwordsami, facebookatsami i tak dalej.

Ale zacząłbym od tego, że masz zadbanych klientów, że publikujesz trochę treści i starasz się maksymalizować w ten, czy inny sposób, ilość konwersacji w skali tygodnia, którą masz po raz pierwszy z potencjalnymi klientami.

[Bogusz]: Ok. To powiedz  mi jeszcze jedną rzecz. W momencie, mówisz, tak, ja myślałem o tym, żeby odpalić podcast, czy pisać do młodych klientów, tylko, że ja do końca nie znam ani bardzo dobrze tej domeny ubezpieczeniowej, ani mnie to jakoś nie fascynuje. Dlatego mam podcast bardziej taki biznesowy, saasowy, to są rzeczy, które mnie bardziej interesują. I to jest ciekawy kanał akurat do pozyskiwania na przykład współpracowników, czy nawet pracowników, bo Ci ludzie widzą, co ja robią i chcą ze mną pracować, bo ze mnie znają. Ale jak podejść do tego, do tworzenia treści, czyli tworzenia tego inbaundu, w momencie, kiedy do końca się na tej branży nie znasz. Ja średnio jestem w stanie doradzić, jak prowadzić najlepszą agencję. Ja jestem w stanie powiedzieć jak, nie wiem, technicznie ugryźć jakieś problemy, jak mogę zautomatyzować Ci jakieś rzeczy. Ale co w takim przypadku, kiedy chce budować content wartościowy dla moich klientów, ale ja do końca się na tym nie znam? Czy zatrudniamy, czy jakaś inna metoda? Co robimy?

[Bartek]:- Masz kilka wyjść.

Pierwsze wyjście polega na tym, że jakby robisz wywiady z perspektywy laika, czyli jakby robisz wywiad ze swoimi klientami i opowiadają oni z pozycji eksperta, a ty tylko pytasz. To jest pierwszy sposób, który jest dość prosty.

Drugi trudniejszy jest taki, że musisz znaleźć kogoś, kto się zna, ale nie tylko się zna, bo jeszcze musi przejawiać pewnego rodzaju talenty medialne i robisz z tej osoby takiego kogoś, kto robi te wywiady i kto tworzy ten content. Robisz takiego ambasadora marki wewnątrz tej grupy docelowej, ale to nie jesteś ty.

Dobrym przykładem jest na przykład taki człowiek, który nazywa się Harry Stebbings. I Harry Stebbinghs prowadzi podcast SaaStr na zlecenie Jasona Lemkina. To jest dobry pomysł, żeby Lemkin, który nie zna się na podcastowaniu, aczkolwiek czasami w nich występuje, zatrudnił sobie takiego Harry Stebbings’a, który mu pomaga w realizacji tego typu podcastów.

Trzecia rzecz, możesz umożliwić jakby guestposting ekspertom branżowym. Na pewno jesteś w stanie dotrzeć do szeregu ludzi, którzy na ubezpieczeniach czy prowadzeniu agencji znają się bardzo dobrze i zacząć ich namawiać lub nawet im płacić, do tego, żeby po prostu guestpostowali u Ciebie na blogu o różnego rodzaju aspektach prowadzenia agencji ubezpieczeniowej.

[Bogusz]: Ok. Czyli faktycznie sposoby, które mogły zadziałać. O tym pierwszym właśnie pomyślałem, jak zadawałem to pytanie, tak pomyślałem, że mogę, przecież też nie znam się jakoś wybitnie na marketingu i sprzedaży, wiec zapraszam Ciebie. Człowieka, który po prostu zjadł na tym zęby i wypytuje Cię z pozycji właśnie trochę laika, osoby, która zmaga się z tym i walczy, więc to jest na pewno dobra opcja. A powiedz mi, jakie parametry mierzyć w SaaS-ie, jeżeli chodzi o marketing, sprzedaż, rozwój?

Co mierzyć w SaaSie i czym jest moment acha?

[Bartek]:- Ok. Ich jest straszliwie dużo. Stąd jakby nie wyczerpie tematu, ale jakby podam kilka takich podstawowych, bo też widzę, że w przypadku początkujących founderów saasowych bardzo często robicie tak zwany overenginering, to znaczy przeginacie ze skomplikowaniem rzeczy, które tak naprawdę na pewnym poziomie zaawansowania wcale skomplikowane być nie muszą.

Jeżeli na przykład macie 500 wejść na stronę miesięcznie, to metodyczne analizowanie wszystkich po kolei wskaźników przez wszystkie po kolei urządzenia jest lekką przesadą.

Więc po kolei. Ja bym mierzył, jeżeli macie taki typowy load touch SaaS, to znaczy jakby nie ma tutaj jakichś strasznych enterpreisowych sześciomiesięcznych cykli sprzedażowych i ludzie płacą Wam na przykład kilkaset złotych miesięcznie, to spróbowałbym opisać jakby ten trialowy lejek w taki sposób: Ilość wejść na stronę. Następnie ilość formularzy kontaktowych lub triali. Następnie zaangażowanie w trakcie triala, czy oni kupują, czy oni są zaangażowani, czy oni robią coś w środku, o co nam chodzi i tutaj bardzo ważna dygresja:

Najlepiej mierzyć zaangażowanie do tak zwanego acha momentu. To znaczy, wszystkie aplikacje mają taki moment, w którym my stwierdzamy, acha!, dobra ja już kumam, o co tutaj chodzi.
Przykład: Jak sto lat temu zakładaliście konto na Facebooku, to Facebook poprosił Was o emaila i sparował maile ludzi, z którymi pisaliście z profilami na Fejsie. Wy wyklikaliście sobie zdjęcia tych ludzi i zobaczyliście po raz pierwszy news feeda, na którym były koty i śniadania. I wtedy mieliście takie, acha, czyli w Facebooku chodzi o koty i śniadania. Jakby zrozumieliście, o co chodzi. I tak samo w Tinderze. Jeżeli wyklikaliście kilka rzeczy w Tinderze, to w pewnym momencie zaczęli się wam pojawiać atrakcyjni ludzie i zaczęliście przewijać w prawo i w lewo i skumaliście, acha, czyli w Tinderze chodzi o to, żeby przewijać w prawo i lewo atrakcyjnych ludzi.

I bardzo ważne jest to, żebyście zaczęli mierzyć jaka część ludzi przychodzi do acha momentu, bo to jest na początku bardzo niewielka część.

A bez dojścia do acha momentu nie można liczyć na cokolwiek, co jest dalej.

A co jest dalej? Dalej jest oczywiście konwersja z triali, czy formularzy kontaktowych na klientów płacących oraz wartość miesięcznego abonamentu oraz oczywiście straszny zły churn rate więc zacznę od tych podstawowych wskaźników, a dalej oczywiście komplikowałbym sobie życie, ale tylko w miarę jakby zwiększania wolumenu leadów, triali, konwersji i tak dalej.

[Bogusz]: Ok. Czyli mówisz, że ważny jest dotarcie do acha momentu, czyli ten tak zwany onboarding. Masz jakieś wskazówki, jak to można mierzyć, jak to można optymalizować, jak się do tego zabrać?

[Bartek]:- Tak. Przede wszystkim musicie ustalić, co jest acha momentem. To jest bardzo trudne, bo bardzo często, jak rozmawiam z founderami naprawdę nieźle ogarniętych saaasów, to oni mają problem z odpowiedzią na to pytanie, więc precyzyjna definicja tego, czym acha moment jest kluczowa.

Druga rzecz, musicie zrozumieć jaka część ludzi tam dochodzi i zacząć to mierzyć tydzień po tygodniu, miesiąc po miesiącu.

Następnie musicie zrozumieć, jakie konkretnie kroki musi zrobić użytkownik, żeby dojść do tego momentu i wywalić tak z połowę tych kroków, bo ich jest prawdopodobnie za dużo, a te, które zostawicie muszą zostać radykalnie uproszczone. Po prostu wyeliminujcie tarcie ze ścieżki i skróćcie tą ścieżkę do niezbędnego minimum.  Na pewno nie zrobicie tego za pierwszym razem. Po prostu za pierwszym razem będzie trochę lepiej. Za drugim razem będzie jeszcze trochę lepiej i tak po trochu, po trochu, po trochu będziecie zwiększać ilość ludzi, która dociera na trialu do acha momentu

[Bogusz]: A czy możemy to na początku robić w formie dema na przykład 1 na 1, że nie ma tego jeszcze bezpośrednio w aplikacji, bo nie mamy takiej skali, tylko spotykamy się z każdym klientem, zachęcamy go do tego, żeby się spotkać na Skype na 20 minut i my go przeprowadzamy do tego acha momentu w jakiś sposób.

[Bartek]:- Tak, jak bardziej .To wymaga bardzo dużo pracy, bo jednak jeden klient to jest jeden skype, ale na początku to jest świetny pomysł, żeby skłonić klientów do rozmowy i wytłumaczyć im to, zamiast próbować to robić poprzez stronę internetową i czekać na feedback loop z analityki. Dużo lepiej jest po prostu jeden po drugim zainwestować strasznie dużo godzin w rozmowę z klientami. Ja to zrobiłem w Casbegu. Bardzo dobrze zainwestowany czas. Bardzo serdecznie polecam. Szczególnie jak jesteście na początku, bo jest ciężko, jeżeli macie 15 osób na pokładzie i 400 klientów. Jest bardzo ciężko wykroić 20 godzin w tygodniu na to, żeby rozmawiać z klientami, ale na samym początku możecie. 

[Bogusz]: Ok. A kto powinien się zajmować na początku tą sprzedażą? Czy jeżeli tego nie lubimy, to szukamy jakoś osoby, która to lubimy albo zatrudniamy kogoś, czy musimy po prostu polubić tą całą sprzedaż, przez niektórych znienawidzoną w branży technologicznej?

[Bartek]:- Oczywiście

[Bogusz]: Musimy się z tym jakoś polubić, żeby w ogóle to wszystko działało. 

[Bartek]:- No niestety. Jakby zachciało się mieć własne firmy, to trzeba się przeprosić z komunikacją między ludźmi. Przepraszam, że to powiedziałem. Wiem, że nie chcieliście tego usłyszeć, ale nie mam innej odpowiedzi. Nie ma innej drogi. Autystyczni CEO nie mają racji bytu.

[Bogusz]: Chyba, że mają po prostu cofoundera, który jest …

[Bartek]:- Tak. Jeżeli macie cofoundera, który jest naprawdę ogarnięty w komunikacji to ok, jakby możecie zostać zwolnieni z tego obowiązku, ale dużo lepiej będzie, jeżeli wtedy będziecie robić to we dwójkę.

[Bogusz]: A jak budować lejek? Czy w ogóle jest lejek sprzedażowy czy marketingowy? Używasz takich, czegoś takiego jak właśnie lejki i jak taki lejek możemy sobie zbudować? Czy to jest w ogóle ważne? Czy to jest coś, co można pominąć?

Budowa lejka sprzedażowego i czym on wogóle jest?

[Bartek]:-Wiesz co, tak, używam często lejków. Akurat w przypadków saasowych klientów to sprawdza się tak sobie, ale dobra.

Definicja lejka jest bardzo prosta. Chodzi o to, że jest ileś etapów przez które przechodzi użytkownik do momentu aż staje się Waszym klientem.

Czyli na przykład macie stu użytkowników, którzy wchodzą na stronę i macie z tego 7 triali i macie z tego dwóch klientów i macie z tego po roku jednego klienta. No i macie po prostu lejek od stu do jeden, czyli on się bardzo szybko zaczyna zwężać i chodzi o to w lejku, żeby rozszerzać kolejne etapy. Czyli zrobić z 7 osób, które zostawiły wam triala 13, a z tych 13 zrobić na przykład 4 albo 6 ludzi, którzy zapłacą Wam. A chodzi o to także, żeby z tych 6 zostało 3, a nie jeden.

Chodzi o to, żeby po prostu ten lejek rozszerzać i po prostu zdefiniujcie sobie tą ścieżkę użytkownika per kanał, czyli jeżeli macie kanał pod tytułem dzwonię po agencjach ubezpieczeniowych to zastanówcie się jak ten lejek wygląda dla tego kanału i dla tych agencji ubezpieczeniowych.

Jeżeli macie lejek pod tytułem mój content czyta potencjalny klient, no to zacznijcie się zastanawiać, które blog posty konwertują bardziej po to, żeby pisać nie tylko rzeczy, które się świetnie czytają, ale które są świetnie czytane przez grupę docelową, która z kolei zaczyna się rejestrować na demo, po to, żeby z wami pogadać na przykład na Skype. Jakby o  to chodzi w lejkach sprzedażowych.

[Bogusz]: Właśnie. Tutaj dochodzimy do tego tak zwanego idealnego klienta, że musimy tworzyć, jeżeli idziemy na przykład w content, to musimy tworzyć pod tych naszych idealnych klientów. Tych, którzy nam potem dadzą 9 i 10 w opinii.

[Bartek]:- Absolutnie.

Rozmowy jako sposób znalezienia idealnego klienta

[Bogusz]: Masz jakieś sposoby, jak określić tego idealnego klienta?

[Bartek]:- Tak. Znaczy, jakby dużo pomaga rozmawianie z ludźmi i szukanie problemów. Pamiętajcie, że problemy są kopalniami złota. To jest tak, że ludzie, którzy mają duży problem zapłacą dużo za to, żeby ten problem zniknął. Pamiętajcie o tym, gdy rozmawiacie z różnymi ludźmi i szukacie pomysłów na to, jak zrobić SaaS-a, że to jest bardzo dobry framework myślenia.

Jeżeli znajdziecie taki problem, to zacznijcie się zastanawiać kto jeszcze ma taki problem, kto przypomina tą osobę. Pod jakim kontem przypomina? Może to jest na przykład osoba, która pracuje też w firmie B2B. Może to jest osoba, która pracuje w firmie małej, albo średniej, albo dużej. A może to jest osoba, która pracuje w branży technologicznej, a może to jest osoba, która pracuje w branży zupełnie nietechnologicznej. Może ta osoba jest zawsze dyrektorem HR. Albo jest zawsze dyrektorem marketingu, albo jest specjalistą do spraw od administracji.

Zacznijcie sobie po prostu opisywać różnego rodzaju cechami tych ludzi, którzy już dzisiaj kupują, są zadowoleni, płacą Wam dużo. I zacznijcie się zastanawiać, co ich łączy. Może dopiero do zmienili pracę, a może są z jakiegoś konkretnego kraju, a może są z dużego miasta, a może są z małego. Zacznijcie po prostu opisywać tych ludzi cechami i systematycznie z rozmowy na rozmowę, z miesiąca na miesiąc, krystalizujecie sobie obraz tego, komu Wy tak naprawdę służycie. I im więcej będziecie krystalizować i im więcej będziecie rozmawiać, tym lepiej będziecie komunikować się z tą grupą docelową na Skypach, tym lepiej będziecie tworzyć pod nich content, tym skuteczniejsze będziecie pisać coldmaile i tym lepszy będziecie robić onboarding.

[Bogusz]: I myślisz, że jest to coś, od czego powinniśmy zacząć w ogóle naszą pracę, żeby zdefiniować tego naszego klienta, do którego chcemy uderzać tak najbardziej? Czy to może wyjść w trakcie, bo na początku na przykład nie wiemy? Czy to musi być na początku?

[Bartek]:- Jakby to jest na pewno jedna z pierwszych rzeczy. Na pewno nie róbcie tak, że robicie produkt, a potem zastanawiacie się, kto to kupi, bo to jest naprawdę zły pomysł.

[Bogusz]:  My tak robimy.

[Bartek]:- To nie. Spróbujcie czegoś inaczej, bo jeżeli zrobicie produkt, to potem wchodzicie w taki paradygmat, że kto ma w ręku młotek, wszędzie widzi gwoździe i próbujecie po prostu rozwiązać jakiś problem produktem, który już macie.

Znajdźcie najpierw problem, potem znajdźcie grupę docelową, potem znajdźcie produkt, bo to spowoduje, że ten produkt będzie trafiał na podatny grunt. On będzie powodował, że będziecie wyglądać jakbyście mieli szczęście. Jakby Casbeg jest bardzo taką szczęśliwą firmą, dlatego, że do nas non stop ktoś dzwoni i mówi, super, że jesteście, bo ja mam właśnie z tym problem. I to wygląda, jak gdybyśmy mieli szczęście. My nie mamy szczęścia, my po prostu znaleźliśmy palący problem.

[Bogusz]: A powiedz, bo jak mówiłeś o Casbegu, to mówiłeś, że dokładacie te różne klocki, na przykład jakieś tam HR-y w tym momencie, rzeczy, których wcześniej nie było. Co uważasz o dokładaniu różnych elementów właśnie to biznesu typu SaaS? Że mamy sobie SaaS-a, ale jesteśmy w jakiejś branży i ta branża, powiedzmy, jest wycofana technologicznie, powiedzmy, więc dokładamy sobie gałązkę na przykład consulting, jeżeli chodzi o marketing online dla naszej branży. Czy myślisz, że to może być dobrym pomysłem, budowa takiego ekosystemu?

[Bartek]:- Może to być dobry pomysł. Pytanie, co chcesz osiągnąć? Na przykład legendarna w branży SaaS-owej firma Salesforce na początku miała bardzo silne ramię usług profesjonalnych, które po prostu wdrażały te salesforcy i oni mieli to wewnątrz. Dzisiaj mają ekosystem usług partnerskich i mają softwarehousy, które są partnerami Sales force’a, którego wdrażają. Stąd bardzo często jest tak, że firmy w odpowiedniej skali w tej branży mają jakiś komponent usług profesjonalnych. Czasami na zewnątrz, a czasami wewnątrz. To może być dobry pomysł, tylko zwykle na początku nie ma sensu się rozdrabniać i zwykle na początku lepiej jest doprowadzić do sytuacji, w której robicie jedną rzecz. Robicie ją bardzo dobrze i alokujcie lwią część wysiłku albo nawet cały wysiłek w to, żeby ten produkt był jak najlepszy, w to,żeby jego dystrybucja była jak najlepsza, w to, żeby on był pointegrowany.

Skupcie się na początku na tym, ale jeżeli zobaczycie jakąś okazję może być warto z niej skorzystać. Tylko model biznesowy SaaS-a jest ta dobry, tak wysokomarżowy, tak fajnie płaci gotówkę i często płaci tą gotówkę także z góry, że zamienianie go na model biznesowy usług jest bardzo często bez sensu. Po prostu skupcie się na tym, żeby mieć dwa razy większy biznes, który jest świetny zamiast mieć dwa razy większy biznes, ale taki, który pół jest świetny, a pół jest taki sobie.

[Bogusz]: Czyli się nie rozdrabniajmy, ale na przykład mam taki pomysł, żeby dołożyć drugi produkt, na przykład edukacyjny, że mamy tą branże ubezpieczeniową i mamy sobie SaaS-a i mamy jakiś produkt typu kurs i ten kurs, po pierwsze, zarabia nam pieniądze, bo jest płatny, a po drugie jest niejako takim wstępem, takim, powiedzmy, onboardingiem, do tego naszego SaaS-a. Co myślisz o takim podejściu?

[Bartek]:- Że to jest bardzo ciekawe podejście. Bogusz, nie wiem, czy słyszałeś, są kursy sprzedawane w SaaSie.

[Bogusz]: Tak. Nie korzystam z takiego kursu. Jeszcze nie korzystałem. Zawsze to była płatność jednorazowa i dostęp jakichś tam, czy na rok, czy dożywotni. Tak, można to sprzedać po prostu abonamentowo.

[Bartek]:- Moim zdaniem jest to super ciekawy temat. Jeszcze go nie zgłębiłem wystarczająco mocno, ale myślę, że to jest bardzo ciekawy model biznesowy.

[Bogusz]: To odpalimy we dwóch taką spółkę na boku.

[Bartek]:- [śmiech] Może się tak zdarzyć.

[Bogusz]: A powiedz, czy są jeszcze jakieś sposoby, żeby zwiększyć ilość tych triali przechodzących na płatny plan? Czy jakoś się kontaktować z tymi ludźmi? Bo wspominaliśmy o tym, żeby badać ten proces, czy oni doszli do tego acha momentu, czy nie. Co możemy jeszcze zrobić?

Jak zachęcić leada testującego trial by został płacącym klientem?

[Bartek]:- Pierwsza rzecz, którą na pewno warto żebyście robili, to jest wszelki dowód społeczny. Czyli powinniście sprawiać wrażanie jak gdyby wszyscy ludzie z Was korzystali i to jest po prostu normalne, powszechne i jeżeli oni, ci potencjalni użytkownicy, którzy przychodzą na stronę, z Was jeszcze nie korzystają, to są już po prostu ostatni.

I to się robi świetnie za pomocą tego, że macie mnóstwo logo fajnych firm na stronie, macie mnóstwo case studies, macie mnóstwo testymoniali, które to testymoniale powinny dodatkowo odpowiadać na obiekcje.
Czyli, jeżeli na przykład Wy macie cennik na stronie i on się wydaje taki drogi niektórym Waszym klientom, to warto w testymonialu klienta skłonić go do tego, żeby on napisał, że na początku myślałem, że jest drogo, ale potem wartość była super, bo to odpowiada na obiekcję, którą ma bardzo konkretny klient.

Zacząłbym od jakby dowodu społecznego i pamiętajcie, że nie możecie ich mieć za dużo. Miejcie wszystkie, jakie tylko i wyłącznie możecie. Jeżeli możecie, to miejcie 700 testymoniali; tylko wtedy je pogrupujcie na branże, albo na wielkości firm, albo na kraje. Od tego bym zaczął.

Druga rzecz, zacząłbym od tego, że próbujecie, przynajmniej na początku, dopóki tylko możecie, rozmawiać z każdym klientem bardzo szybko. Czyli jeżeli na przykład ktoś zostawia Wam leada, albo zostawia Wam trial i macie do niego numer telefonu, to spróbujcie się do tej osoby odezwać w 2 minuty. To jest super ekstra trudne, ale to robi niesamowicie pozytywne wrażanie i jesteście w stanie w związku z tym umawiać się z nimi na dema  jakby amortyzować wszystkie niedociągnięcia wynikające z Waszego produktu za pomocą właśnie rozmowy i reakcji na Skypie. I próbujcie tak robić.

Chyba że oczywiście macie super tani produkt, ale to jest jakby trochę inny problem i będziecie wtedy musieli optymalizować dużo bardziej lejek marketingowy, jak i sprzedażowy, niż my będziemy w stanie wytłumaczyć w tym podcaście. Stąd, spróbujcie kombinować nad tymi dwoma rzeczami na początek.

Czyli szybka konwersja na Skype oraz bardzo dużo dowodów społecznych.

[Bogusz]: Czyli wpinamy sobie call page’a, klient zostawia numer i 28 sekund i jesteśmy z nim na linii.

[Bartek]:- Na przykład.

[Bogusz]: Właśnie, co tak wybuchło ostatnio, czy też w sumie parę lat to trwa, to podejście takie, że zostawiamy numer i oddzwaniamy do klienta bardzo szybko. Przy czym to nie jest takie proste, jeżeli, powiedzmy, jesteśmy sami albo jest nas dwóch i zajmujemy się wszystkim i faktycznie jesteśmy na przykład na spotkaniu z jednym klientem, a tutaj telefon nam dzwoni, bo drugi klient właśnie się zarejestrował i mieliśmy odebrać, a nie odbieramy.

[Bartek]:- To jest ekstremalnie trudne. Szczególnie, jeżeli macie klientów w wielu geografiach. W dawnych czasach, jak jeszcze w Right Hello mieliśmy pierwszych klientów ze Stanów, bo to mi się zdarzało dosłownie w piątek o 22.30 podnosić telefon i po prostu oddzwaniać. To jest ekstremalnie trudne. Tak, zgadzam się, ale robi to świetne wrażenie. Generalnie te rzeczy, które działają rzadko kiedy są proste. Niestety tak jest. Ale to jakby po prostu trzeba to robić i trzeba się starać i trzeba próbować dotrzeć do punktu, w którym macie dedykowanego presalesa, który nic nie robi, tylko oddzawania.

Budowa zespołu sprzedażowego

[Bogusz]: Właśnie, kiedy warto zacząć budowę takiego zespołu sprzedażowego? W pierwszym przypadku, jeżeli mamy kasę na to, czyli na przykład jesteśmy finansowani z VC i w drugim przypadku, kiedy finansujemy się tą taką metodą bardzo mało popularną, czyli klientami. Jak do tego podejść? Ja jestem z tej drugiej kategorii.

[Bartek]:- Jasne, dobra, to już wyjaśniam. Jeśli macie sytuację, w której finansujecie się tylko i wyłącznie klientami, to uważajcie na to, ile palicie gotówki.

To bardziej jest wtedy funkcja nie tyle celów, które Wy macie, bo wiadomo, że sky is the limit i wszyscy chcemy robić wielkie rzeczy, ale tego, ile macie gotówki na koncie. Po prostu wyznaczcie sobie jakiś poziom gotówki, do którego możecie dojść i ryzykujcie tylko i wyłącznie to, co jest ponad tym poziomem gotówki. Czyli jakby nie grajcie w kasynie żetonami za pożyczone pieniądze, ani nie grajcie żetonami, których Wy nie możecie stracić, bo ryzyko tego, że ten handlowiec się nie sprawdzi z jakiegoś tam powodu, to niekoniecznie musi być wina tego handlowca. Może Wasz produkt jest jeszcze niegotowy do szerokiej sprzedaży i wiele innych rzeczy może być nie tak. Od tego bym zaczął.

I druga rzecz, pilnujcie tego, żeby nie tylko mieć gotówkę, ale także mieć leady. To znaczy, żeby ten handlowiec miał nowonapływające konwersacje z klientami, żeby nie siedział bez sensu i żeby nie musiał generować sobie leadów, bo to bardzo często po prostu podnosi ryzyku tego, że handlowiec się nie sprawdzi, więc to bym odpowiedział tym, którzy nie mają venture capital, a tym, którzy mają venture capital polecałbym po prostu przeliczenie jakby unit economics z tego biznesu, czyli jakie macie marże, jakie macie apetyty na wzrosty i tak dalej i z tego planu Wam powinno wyniknąć:  OK, my chcemy zrobić dodatkowo 2 miliony złotych w tym roku. To jeżeli chcemy zrobić 2 miliony złotych w ciągu najbliższych 12 miesięcy, to ile to jest transakcji. Dobra, przyjmijmy, że t jest tysiąc transakcji. OK, to ile potrzebujemy leadów? Prawdopodobnie potrzebujemy 5 tysięcy. To ile potrzebujemy handlowców, żeby przerobić te 5 tysięcy leadów? Strasznie dużo handlowców. Zacznijcie liczyć takie rzeczy i z tego Wam wyjdzie zwykle to, że musicie zatrudnić natychmiast dwóch handlowców.

[Bogusz]: Tak. A jesteś zdania, że taka osoba, powiedzmy, która, będzie się zajmowała, jeśli nas jest mało, powiedzmy dwóch fouderów, ktoś tam jeszcze i dołącza kolejna osoba, która ma support, właśnie customer success i czy ta osoba również może pełnić rolę jakiegoś takiego handlowca w wolnym czasie? Powiedzmy, ma połowę czasu wolnego, to stara się zdobyć nowe leady, obdzwonić jakichś ludzi. Po prostu kontaktuje się z klientami i obecnymi i próbuje pozyskać jakichś nowych. Myślisz, że to się może sprawdzić? W startupie na początku musimy być takimi generalistami, że każdy trochę robi wszystkiego po trochu.

[Bartek]:- Tak, zgadzam się z Tobą w stu procentach, co do tego, że na początku jesteśmy generalistami i wszyscy robimy wszystkiego po trochu. Co do tego nie ma żadnych wątpliwości, tak po prostu jest i kropka. Niemniej, należy z czasem dążyć do tego, żeby się specjalizować.

Czyli najpierw, żeby mieć kogoś od customer success, potem mieć kogoś od sprzedaży, potem mieć kogoś od marketingu, żeby z czasem ludzie robili konkretne rzeczy przez cały czas. Bo z jednej strony nie mamy wszyscy równych predyspozycji do wszystkich rzeczy i w związku z tym powinniśmy robić te rzeczy, w których sprawdzamy się najlepiej. Z drugiej strony, jak robimy systematycznie ciągle jedną rzecz, albo opiekujemy się jednym obszarem, to my będziemy w tym obszarze coraz lepsi. Będziemy się więcej uczyć. Nie będziemy się po trochu uczyć w tysiącu kierunków, tylko będziemy się po trochu uczyć w jednym kierunku, ale codziennie. W związku z czym ta wiedza i ten know how będzie nam się odkładał, więc jak najbardziej można to robić. Chodzi o to, żeby robić to tak krótko, jak się da i nie dłużej niż to ma sens, bo zobacz, jeżeli na przykład masz dwóch handlowców, którzy jednocześnie przez połowę czasu zajmują się obsługą klienta, to przyjmijmy, że jeden z nich okaże się trochę lepszy od tego drugiego. I ten jeden będzie miał coraz więcej klientów do obsługi, w związku z czym będzie coraz mniej czasu poświęcał na sprzedaż. Czyli wprowadzi mechanizm, w którym osoba, która lepiej sprzedaje, będzie sprzedawać coraz mniej.

[Bogusz]: [śmiech] Faktycznie. To nie jest takie proste i można tutaj po prostu popaść z jakiejś takiej skrajności, jak Ty mówisz. Jak w ogóle rekrutować handlowców? Masz jakieś sprawdzone metody, żeby taką osobę, żeby zatrudnić kogoś, kto po prostu będzie pasował i będzie w miarę dobry i może taki przyzwoity, powiedzmy, cenowo, szczególnie dla początkujących firm?

[Bartek]:- To jest ekstremalnie trudny temat. To jest prawdopodobnie najtrudniejszy temat, który będą przewalczać nasi słuchacze. Parę porad mam rzeczywiście, ale one pomagają tylko trochę, bo po prostu to jest trudne i to nie przestanie być trudne. Nie ma takiego blog postu i nie ma takiego podcastu, który Wam to ułatwi do poziomu, w którym to będzie bezproblemowe.

Więc tak: po pierwsze zacznijcie od tego, że rekrutujecie dwóch zamiast jednego, bo jeśli rekrutujecie jednego handlowca, to niewiele się nauczycie i optymalizujcie na samym początku pod to, żebyście nauczyli się dystrybucji i tego, co rezonuje z Waszą grupą docelową. Może handlowiec powinien być bardziej energetyczny, a może powinien być mniej energetyczny. Może powinien być introwertyczny i świetnie znać się na produkcie. A może dokładnie odwrotnie. Jakby jest szereg założeń, które Wy będziecie mieli i jeżeli będziecie mieli dwóch handlowców i jeden będzie sobie radził lepiej niż drugi, to to jest bardzo dobra informacja z punktu widzenia tego, jak będzie wyglądało Wasze następne zatrudnienie wśród sprzedawców.

Następnie, tam, gdzie możecie, oczywiście nieliczni z Was będą mogli, ale próbujcie, zatrudniajcie ludzi, którzy są doświadczeni i dobrzy, a co za tym idzie, drodzy. Paradoksalnie tak jest taniej, bo nie będziecie musieli ich zwalniać i oni będą się raczej sprawdzać, niż nie. I oni będą w stanie budować z Wami tą firmę i będą mieli częściowo odpowiedzi, na które Wy jeszcze odpowiedzi nie macie i co za tym idzie, jakby to będzie per saldo lepsze niż zatrudnienie handlowca, który będzie bardzo tani i który się nie sprawdzi po trzech miesiącach, zwolnicie go i niczego się nie nauczycie.

W związku z czym, od tego bym zaczął i z badań rekrutujących handlowców wynika, że najlepszym predyktorem tego, jak będzie handlowiec performował w przyszłości, jest dotychczasowy performance. Innymi słowy, ci, którzy od 10 lat świetnie sprzedają, będą sprzedawać przez najbliższe 10 lat także świetnie. Prawdopodobnie oczywiście. Stąd też pilnujcie, żeby zatrudniać ludzi, którzy mają za sobą konkretne dokonania, jeżeli tylko możecie i niech te dokonania będą możliwie zbliżone do tego, co Wy robicie. Czyli, jeżeli Wy macie lwią część leadów z cold callingu i cold mailing, to zatrudniajcie handlowców, którzy lwią część leadów mieli z cold callingu i cold mailingu. Jeżeli sprzedajecie coś, co kosztuje tysiąc złotych miesięcznie, to szukajcie handlowców, którzy sprzedawali coś, co kosztuje tysiąc złotych miesięcznie. Jeżeli sprzedajecie do Polski, to szukajcie handlowców, którzy sprzedawali do Polski. Jeżeli sprzedajecie do Stanów, to szukajcie ze Stanów. I tak dalej. Szukajcie podobieństw i dużo powodzenia, bo to jest ekstremalnie trudne zadanie.

[Bogusz]: I na pewno się przejedziecie na pierwszych zatrudnieniach.

[Bartek]:- Wysoce prawdopodobne niestety.

[Bogusz]: Tak. Właśnie mnie to czeka, więc zbieram wiedzę od najlepszych, żebym może chociaż kilku błędów uniknąć. A jak ich wynagradzać, tych naszych handlowców? Klasyczna podstawa i prowizja, czy jakoś inaczej?

[Bartek]:- Tak. Takim najbardziej powszechnym modelem jest podstawa plus prowizja. Przy czym warto tą prowizję płacić od zapłaconych faktur. To jest bardzo ważne. Żebyście nie wyhodowali sobie problemu pod tytułem, handlowiec, który ma dużo podpisanych umów, ale coś nie spływa gotówka, więc na to uwaga. Ułóżcie na pewno taki system, że firma wygrywa na tym, że handlowcy wygrywają i wtedy będziecie się bardzo cieszyć z ich sukcesów. Jeżeli za każdą zarobioną złotówkę przez handlowca firma dostaje 9 złotych, to naprawdę nie ma co się skarżyć na wysokie zarobki handlowców. W związku z czym, pilnujcie tego, żeby firma po prostu wygrywała bardzo tam, gdzie handlowcy wygrywają. Policzcie to bardzo sprawnie.

Macie zwykle dwa modele wynagrodzeń. To znaczy, macie model juniorski, gdzie mamy bardzo niskie podstawy, ale takie, które pozwalają się utrzymać w miejscu, w którym ta osoba mieszka i całkiem wysokie prowizje, które stanowią kilkakrotność podstawy czasami nawet. I macie model seniorski, gdzie zwykle ci ludzie już są troszeczkę starsi, mają jakieś zobowiązania, jakieś rodziny, kredyty hipoteczne i tak dalej. I tym ludziom po prostu płaci się większe podstawy i mniejsze prowizje, więc zastanówcie się, w ramach którego modelu Wy chcecie pracować. Zwykle lwia część przedsiębiorców początkujących, SaaSowych, wybiera ten model juniorski.

[Bogusz]: Tak, żeby minimalizować koszty stałe, a po prostu wypłacać za to,  co faktycznie ci ludzie zrobili.

[Bartek]:- Dokładnie tak.

[Bogusz]: A czy masz takie rozróżnienie pomiędzy takimi handlowcami, którzy siedzą na miejscu, czy dzwonią, robią cold mailingi, kontaktują się z klientami, a takich, którzy wsiadają w samochód, jeżdżą po Polsce, po prostu odwiedzają, dajmy na to te agencje ubezpieczeniowe, które są na każdym rogu, można ludzi wysłać w Polskę. Sporo tych agencji jest jeszcze wycofanych technologicznie, tak, jak mówiłem wcześniej, więc dla nich ten kontakt osobisty, że ktoś przyjdzie i coś im pokaże na miejscu jest dosyć ważny. Czy możemy tu taki podział zrobić pomiędzy takimi ludźmi on-site i takimi w terenie?

[Bartek]:- Jak najbardziej. Jak najbardziej można zrobić taki podział. Długo by gadać. Bardzo fajnie opisał sprawę Justin Roff-Marsh w książce Machina Sprzedażowa.

Jeżeli sprzedajecie na takim modelu, jak opisał przed chwilą Bogusz, czyli trzeba wsiąść w tą umowną Skodę Fabia i pojechać, to wtedy rzeczywiście warto przeczytać tę książkę i tam jest to fajnie opisane. W skrócie: można jak najbardziej robić takie rozróżnienia, można też wprowadzać innego rodzaju rozróżnienia, czyli macie na przykład handlowca, który sprzedaje do MŚP i macie handlowca, który sprzedaje do korporacji. Macie handlowca, który sprzedaje do Polski i macie handlowca, który sprzedaje za granicę. Jak najbardziej tego typu rzeczy i tego typu specjalizacje mają wiele sensu, bo ci handlowcy będą się coraz lepiej uczyć swojej wąskiej grupy docelowej.

[Bogusz]: A jak skalować ten zespół? Jeżeli mamy jednego, czy dwóch zatrudniliśmy, po jakim czasie trzeba wprowadzać już taki level managerski, czy w ogóle nie trzeba, czy oni się sami będą kontrolować, czy prezes ma ich kontrolować? Jak to można skalować?

[Bartek]:- Na początku niestety znowu, wiem, że nie chcecie tego usłyszeć, prezes (czy co-founder) powinien się zajmować tym nadzorem nad handlowcami.

Następnie w momencie, gdy tych handlowców jest tak 7, 8, to wtedy już warto zacząć się rozglądać za jakimś team leaderem, managerem, ale do tego czasu spokojnie jest to do ogarnięcia przez co-foundera. I dodawajcie ich powolutku. Jeżeli oczywiście venture capital, to powolutku nie jest dobrą radą dla Was, ale jeżeli bootstrapujecie, to na pewno nie próbujcie, jak już osiągniecie tych dwóch produktywnych handlowców, którzy realizują swoje cele miesiąc do miesiące, to nie próbujcie zatrudniać więcej niż jednego miesięcznie. Po prostu co miesiąc dodawajcie po jednym i patrzcie, co się dzieje. Czy macie wystarczającą ilość leadów, czy ten handlowiec wdraża się sprawnie i jeżeli zauważacie jakieś problemy, to po prostu w następnym miesiącu nie zatrudnijcie, albo w następnych dwóch i tak powoli, powoli, powoli, po trochu, po trochu, po trochu.

Tutaj nie róbcie rewolucji, bo rewolucje są dla ludzi, którzy mają bardzo dużo pieniędzy, venture capital, know how i senior menagement. To dla tych ludzi są rewolucje.

Chief revenue officer jako szef działu łączącego marketing i sprzedaż

[Bogusz]: Czy potem warto połączyć sprzedaż z marketingiem, żeby to był jeden dział, który po prostu działa wspólnie, gra do jednej bramki?

[Bartek]:- Tak. Ja jestem bardzo zwolennikiem grania do jednej bramki nie tylko przez sprzedaż i marketing, ale także przez customer suces. Jest takie stanowisko i my też rekrutujemy teraz dla paru klientów takich ludzi, które nazywa się chief revenue officer, czyli szef przychodów. I chief revenue officer ma pod sobą marketing, sprzedaż i customer success i rozwiązuje wszelkiego typu animozje i konflikty, bo jak się Bogusz i drodzy słuchacze zastanowicie, to, co zawsze mówią handlowcy, do marketingowców? Oni mówią, że mamy za mało leadów i że leady są niskiej jakości. Oni nie mówią o niskiej jakości, tylko mówią inne słowo, ale nie będziemy publikować na antenie. A marketingowcy co im wtedy odpowiadają? Wcale nie jest mało i wcale nie są złe, tylko nie złe, tylko inne słowo, tylko wy nie umiecie sprzedawać i jedyny moment, jak sprzedaż i marketing staje razem ramię w ramię i walczy o coś razem, to jak trzeba dopiec obsłudze klienta albo ludziom, którzy odpowiadają za produkt. I żeby oni wszyscy mówili jednym głosem trzeba zlikwidować tą tradycyjną strukturę manadżerską, w której dyrektor sprzedaży jest najbardziej władny, bo przecież on sprzedaje, a marketingowiec jest pod nim, a obsługa klienta jest w ogóle gdzieś w piwnicy, więc jakby w SaaS-ie bardzo serdecznie polecam przemyślenie stanowiska chief revenue officera, który jakby skupia cały biznes, czyli marketing, sprzedaż i obsługę klienta w jednym ręku i jest w stanie jakby pogodzić i wprowadzić wspólne metryki i definicje.

[Bogusz]: Bardzo ciekawa opcja, może wykorzystam, bo tak się właśnie zastanawiałem, bo w jednych modelach jest jakichś chief sales officer, pod nim jest marketing, a w innych modelach jest chief marketing officer, pod nim jest sales, więc może marketing, sprzedaż, właśnie customer success, ustawić na jednym poziomie, a kierować się właśnie przychodem.

[Bartek]:- Absolutnie.

[Bogusz]: To jeszcze pytanie o ten customer success. Co rozumiesz przez customer success?

[Bartek]:- Customer success to wszystko, co powoduje, że klient jest bardziej skłonny do tego, żeby kontynuować z nami współpracę. Wszystko, co służy temu, żeby klient otrzymał więcej wartości z tego, co mu oferujemy. Wszystko, co skłania go do dawania nam większej ilości poleceń. Wszystko to, co skłania go do tego, żeby był naszym adwokatem i naszym rzecznikiem na zewnątrz rynku. Czyli jakby w mojej głowie customer success, to jest także wysłanie klientce kwiatów na urodziny.

[Bogusz]: Jest to, myślę, niezwykle istotne i teraz jest bardzo mocno promowane, że oprócz marketingu sprzedaży, oprócz tego, co wpływa do nas z zewnątrz ważne jest, żeby ci ludzie, którzy już są z nami, żeby oni po prostu z nami pozostali na dłużej, bo na dobrą sprawę to jest tańsze niż pozyskanie nowych klientów.

[Bartek]:- Tak, absolutnie, bez dwóch zdań. To jest wspaniałe właśnie w tym modelu biznesowym saasowym, że można było spowodować, że custormer success się opłacał, bo tak naprawdę to nie jest nic nowego. Powtarzamy wszyscy od zawsze, że obsługa klienta jest ważna, bo trzeba o klienta dbać i tak dalej i tak dalej, tylko mało kto to robił, bo to się nie opłacało. A w SaaS-ie to się opłaca i to jest wspaniałe.

[Bogusz]: Tak. I tutaj jest właśnie minus firm, które są nastawione na wzrost, na przykład pod naciskami inwestorów rośniemy, rośniemy, rośniemy, że nie możemy dobrze zadbać o tych klientów, którzy już są, bo my potrzebujemy rosnąć.

[Bartek]:- Tak. Przy czym jakby bardzo serdecznie polecam wrzucenie sobie w Excela różnego rodzaju parametrów Waszego biznesu. Wsadźcie tam traffic, konwersję z trafficu na trial. Te wszystkie rzeczy, o których ja wcześniej mówiłem. I zacznijcie zwiększać te rzeczy o 30 procent. Co by było, jakby klienci zostawiali Wam 30 procent więcej abonamentu? Co by było jakbyście mieli 30 procent lepszą konwersję z triala na klienta? I zauważycie, że jak tylko zmniejszy się chern do poziomu negatywnego w taki sposób, że ilość ludzi, która będzie odchodzić będzie mniejsza niż wartość ludzi, która dokupuje dodatkowe rzeczy, to ten wykres się wykrzywia w kierunku pionowym. Nagle się okazuje, że to jest największa dźwignia w całym SaaS-ie, żeby mieć negatywny chern. Zróbcie tego Excela, wsadźcie w niego swój biznes i zobaczcie jak się wykres wykrzywia. Będziecie zaskoczeni.

[Bogusz]: I tego Wam serdecznie życzymy, żeby tak się ta linia wykrzywiała. Powiedz, skąd czerpiesz wiedzę, jest ktoś, kim się inspirujesz, nie wiem, czytasz dużo, słuchasz dużo? Może jakieś źródła możesz polecić?

[Bartek]:- Jasne. Ja bardzo dużo czytam. Jakby znajdźcie mnie na Goodreads, nazywam się Bartosz Majewski, tak samo nazywa się profil i tam jakby jest dużo lektur o biznesie. Myślę, że przez ostatnie 6 lat przeczytałem jakieś 300 książek, więc sporo. A poza tym podcasty i trochę audiobooków, więc to są rzeczy, które zdecydowanie polecam.

Mam blog post na bartekmajewski.pl o tym, jakie podcasty polecam i jakie książki polecam i aktualizuję to raz na pół roku, bo dość dużo ludzi mnie o to pyta, więc stąd się uczę.

A poza tym uczę się po prostu od klientów i od mądrych ludzi, którzy mnie otaczają. A w zakresie tego, co mnie motywuje, to ostatnio przeczytałem taką świetną książkę Marka Zmysłowskiego Goniąc Czarne Jednorożce. Bardzo serdecznie polecam.

[Bogusz]: Czytałem. Marek pewnie będzie w podcaście za jakiś czas.

[Bartek]:- Super. Mega dobry gość, naprawdę. I on przetłumaczył takie amerykańskie stwierdzenie, chip on the shoulder, jako, „ja wam pokażyzm”. I ja wam pokażę, to jest zdecydowanie coś, co mnie motywuje.

[Bogusz]: Tak. Nawet gadałem z Markiem, bo byłem na jego prezentacji tutaj w Warszawie. Właśnie tam go poznałem. Jak wróciłem, to sobie kupiłem audiobooka i potem przesłuchałem w jednej sesji jechania nad morze i też bardzo mi się to spodobało i potem właśnie do niego napisałem, że może by wpadł i tak sobie też pogadaliśmy o tym, ja wam pokażę, też mnie to trochę motywuje. Aczkolwiek trzeba też uważać, żeby się nie zapędzić z tym, że będziemy wszystkim coś udowadniać, a nie będziemy żyć swoim życiem. Trzeba się w którymś momencie zatrzymać. OK. Bartek, dzięki za bardzo ciekawą, inspirującą i wartościową rozmowę. Powiedz, gdzie Cię można znaleźć w sieci, jak ktoś by chciał się z Tobą skontaktować.

[Bartek]:- Jasne. Wszędzie można mnie znaleźć jako Bartosz Majewski. Jestem na Goodreads, Facebooku, Linkedin. We wszystkich tych miejscach, które Wy doskonale znacie, albo można mnie też czytać na Casbeg.com,

[Bogusz]: I tam zapraszamy. Na pewno będzie to wszystko podlinkowane. Ja Ci jeszcze raz serdecznie dziękuję za rozmowę. Mam nadzieję, że trochę Wam to rozjaśniło te meandry marketingu i sprzedaży. Dzięki, do usłyszenia. Cześć.

[Bartek]:- Dzięki wielki. Dzięki za uwagę. Bogusz, robisz super robotę. Do usłyszenia.